在经济快速发展，大数据、云计算、区块链、物联网和人工智能等新技术层出不穷的新的商业环境下，供应链管理面临全新挑战，特别是建筑业等传统行业，存在以下问题：

（一） 建筑业是劳动密集型企业，人、材、机需求大；采购环节存在采购时间周期长、操作不透明等顽疾。

（二）“营改增”倒逼改革；个性化服务，工程质量标准高，低成本竞争激烈。

（三）信息化水平普遍不高，企业内部、供应链上下游外部大量数据积累，缺少适用的模型、算法，数据价值难以挖掘；物联网、大数据、人工智能等现代技术的出现驱动着数字经济发展，数字化供应链是未来发展趋势，已经越来越成为行业的共识。

（四）复杂性与不确定性增强。需求个性化、品种多样化，服务全球化导致供应商、分包商、各地工厂、仓库、运输商、客户、代理商、售后服务等组成一个庞大的网络，复杂性、不确定性变强。

（五）供应链效率低、响应滞后。如何降低成本或库存、如何提高客户满意度，或者通过提高供应链的响应速度来应对市场的快速变化，这些问题，都很难去快速改善。

陕建集团按统一规划、分步实施的构想，部署“三步走”“三层塔”路径，加快供应链数字化转型。

“三步走”是从点到线再到面的数字化发展路径。第一步，实现生产要素的数字化，使人、财、物、料等基本要素实现数字化描述与存储、数据化共享与应用，形成单一要素系统化、整体化。第二步，在生产要素数字化的基础上实现项企一体化，通过技术升级，纵向打破组织边界，实现项目、公司、集团数据一体化，横向融合业务数据。第三步，构建产业互联网，将陕建集团的供应链数字化能力向外拓展，形成对上下游产业链的支持能力。

“三层塔”是从实际操作层面搭建企业供应链数字化架构与能力。第一层，围绕云平台建设为供应链数字化转型奠基。目前，陕建集团正在打造企业私有云，未来将形成混合云模式，与公有云实现无缝连接。第二层，以主数据平台为核心打造数字底座。通过主数据平台采集核心数据，通过IT系统沉淀交易数据，通过数据中台实现数据治理体系落地。第三层，根据集团不同业务特点构建双模IT发展模式，保证业务的敏捷和高效创新。

集团瞄准“数据”这一关键生产要素，打通“数据孤岛”，陕建集团结合业务需求建设了材料中台、客户中台、价格中台、供应商中台、金融中台等多个应用中台，形成统一数据资产，由集团统建的主系统打通底层数据，实现集团全级次覆盖、上下联动、数据互通。

集团通过建立陕建云采平台、大宗物资履约信息平台、华山云商电商平台，建成省内省外全项目、集采物资全品类、物资采购全产业链的三位一体大集采管理体系。集团集采信息化应用全景图可归纳为“一个平台、两个窗口、三大功能”，即“全集团统一平台，内部管理和外部交易两个窗口，实现采购管理功能、信息共享功能、过程监督功能”。业务涵盖物资类、工程类、服务类及租赁类采购品类，实现了从集团到二级法人企业、工程公司、工程项目四级组织全覆盖。

陕建云采：项目部提出采购招标需求，子分公司进行审核，二级法人单位集采部门进行审批，实现从招标计划、招标方案、线上评标、中标公布到合同签订全流程贯通。

建立资源库，分类管理。供应资源通过自行注册进入陕建云采智能化、自动化与监察对接，实现快速智能审核入库。通过供应商投标等线上行为及各合作单位的评价，进行数据智能画像分析，对供应商进行等级评选，不同等级的供应商将享受不同的服务政策。

配置审批流，满足需求。陕建云采平台采取可配置审批流程，根据各单位管理模式及管控要求，对各项审批自定义设置。

线上签合同，提高效率。设置评审通过的统一合同模板，中标公示后根据不同业务，选取不同的合同模板，导入中标清单，即可生成标准版的制式合同，操作简单，方便快捷。

华山云商：需求单位（各级管理单位及工程项目部）通过货架式直接下单，对于解决小、散、杂的材料从选购、合同、下单、配送、验收、对账、开票、支付到统计分析进行全流程服务。

覆盖全。品类覆盖全，除办公用品外，还包含大集采物资、安防劳保、水电安装、水暖消防、装饰装修、五金工具、周转材料、定制加工等全部品类；业务形态全，包含物资采购、租赁，设施采购、租赁，设备采购、租赁及剩余物资调拨、内外网寻源采购。

质量优。合作资源既有国际品牌，也有国内一线品牌，还包括地方知名品牌，保障货品质量。

时效快。京东211限时达、西咸地区半日达，省内次日达，整合物流配送资源，保障配送时效。

成本省。坚持四个集中原则，全集团统一谈价、结算、支付，享受集团战略谈判专享折扣。

“陕建云采”平台已完成招标采购全流程信息化管理，已实现“数字招采、阳光招采”，当前平台已入驻超过11万家供应商，年交易频次50000多次，五年累计线上采购额超过6000亿元。搭建了“陕建筑信”供应链金融平台，上线供应商突破5000家，开单量突破80亿元，平台融资率70%。

“陕建云采”平台实现了从集团到二级法人企业、工程公司、工程项目四级组织全覆盖，业务囊括了物资、专业分包、机械设备及设施料采购租赁4大类别。集团监控平台招标规范，打造了阳光透明的供需直连平台。供应商进入陕建云采智能化、自动化与监察对接，实现快速智能审核入库。在供应商评价数字化方面，通过供应商投标等线上行为及各合作单位的评价，进行数据智能画像分析，对供应商进行等级评选，不同等级的供应商将享受不同的服务政策；同时也针对供应商不同等级，智能推送精准项目需求成功在集团内实现了全集团的线上招投标业务，通过业务积累数据，实现了集团化集中采购的最佳实践路径。通过“陕建云采”及“华山云商”平台统一集中采购助力形成规模化谈判优势降低采购价格，降低各级沟通成本。对外改善集团专业化形象促进外部合作，对内有助于集团内部之间形成优势资源分享和互补。

企业实现对供应链管理的使用以及加深，使得企业的市场竞争方式逐渐由企业与企业之间的竞争发展演变为供应链之间的整体实力的竞争。供应链管理补单能够加强企业的核心竞争力，并且是提高企业的经济效益的一种重要方法。但在现实情况中，部分企业对供应链进行有意识、有目的管理的时间还不够长，对供应链定位不准，标准不明，造成一些伪供应链的存在。结合自身管理特点，应继续在以下方面进行突破和完善：

一是着力培育新业态。围绕产业链部署创新链，围绕创新链布局产业链，加快推进“两链”融合，在延链补链强链上下功夫。构建核心主业引领、新兴业务支撑的多元化协同发展格局，打造建材物流、物业、劳务、类金融、运营“五大板块”，持续壮大新业态。根据集团业务实际，积极进入特高压、城际高速铁路、城市轨道交通等新基建领域。加大在光伏、风能、太阳能、生物质能、抽水蓄能等新能源领域的开发力度，探索“双储”林场建设新模式，主动参与循环经济、生态经济建设，为实现“双碳”目标贡献力量。

二是多元拓展金融链。以“金融+科技+场景”为商业模式，推进供应链金融创新，围绕核心业务不断丰富产品和功能，吸引上下游市场主体和更多资金方加入，共同打造链属产融生态圈。加大资金归集力度，加强资金集中管理，压降货币资金存量，提高资金周转率。

三是促进集团转型升级。用好本省推进重点产业链发展的政策，加强与省厅的沟通对接。以陕建集团为链长企业，聚焦产业链和创新链关键环节，彰显陕建影响力，向价值链高端发展，增强产业链的控制力、带动力，提高上下游资源配置效率。坚持“四化”融合，以绿色化为理念要求，以工业化为发展方式，以数字化为转型动力，以证券化为主要抓手。

供应链的发展不是某个个体的独立发展，是参与其中的各个成员对相关资源的相互沟通，是对各个成员间的迅速联系。在全球经济一体化的时代，供应链正在成为提高企业核心竞争力、确保企业不断发展的新质生产力，省属国企更应该加强对供应链管理的重视和参与。